学习笔记 | 团队——《宁向东的清华管理学课》

声明：本文为原创文章，如需转载，请注明来源并保留原文链接xjchenhao，谢谢！ 题图：20 世纪最伟大的管理学家——彼得·德鲁克

任务、锦标 | 我们为什么需要团队？

• 在管理学上，群体和团队是两个不同的概念。群体，英文叫 group，也可以被称为“团伙”，就是一群人，成员之间可以有共同的目标，彼此之间没有什么关联。而团队则不同，是一群有共同目标、成员之间有协同配合关系的组织。团队的英文叫 team，成员之间有配合、有默契，是团队和群体最大的分别。
• 团队最重要的特征，就是成员之间存在互动，良性互动创造协同效应。协同效应是什么？如果两个独立的个体，一加一等于二，就是没有协同效应。而一加一大于二，就有协同效应，多出来的那个部分，就是协同效应的结果。
• 好的团队可能只有少数一流高手，但却配合着不少合格的好手。
• 像 NBA 一样，打造团队的目的，是为了夺取锦标（完成目标）。所以，团队合作的规矩，就要按照目标来。
• 网飞公司
  • 公司特别明确地对员工说：任何人都是公司的一个旅伴，我们只要最牛的人，我们不想搞来一堆希望在公司干十年的人。——慈不掌兵
  • 网飞的逻辑，就是完完全全的 NBA 逻辑。是真小人逻辑，而不是伪君子逻辑，更不是糊涂蛋逻辑。我觉得：一家公司，如果能够一方面达成目标，同时也能建立成一个大家庭最好。但是，如果做不到，你一定要清楚自己想要什么。千言万语，一句话，搞团队建设，你一定要知道为的是什么。

团队成员 | 三种人绝对不能要

• 所有的团队，都有三个特征：
  1. 成员不止两个人，无论哪一级团队，高层还是基层，都应该有若干位成员；
  2. 团队要完成一个共同的目标，团队的每一个成员在心里应该明确这个目标；
  3. 团队成员要一起合作、通过互动协同，实现这个目标。
• 要打造一个有效的团队，领导者首先必须要拥有选择、指导，甚至调整团队成员的权力。领导者的一个基本功，就是要学会选择合适的团队成员，如果这一条做不到，团队整合等后面一系列团队建设的事情就根本谈不上。
• 有三种人对于团队杀伤力是比较大的，绝对不能用：
  1. 个性不健全的人，不能用。这一种人，也许是早年经历的缘故，或者是个性的原因，很难与他人合作，看任何问题都不是呈现出简单的“外控型人格”，而是全世界都对不起他，一讲话就是满满的负能量，而且这种人通常喜欢搬弄是非。
  2. 态度不认真的人，不能用。我发现无论在哪一个层级上，最后能够成事的人，都有一个共同的特点：态度认真。
  3. 做事不职业的人，不能用。我举一个例子，你大约就能懂什么叫不职业。有一种人开会时永远是提问题，同样的问题，这次会议说，下次会议说；今年的会议说，明年的会议还在说。他永远抱怨这件事没有解决，但为什么没有解决，怎样才能解决，他永远都不会说。这就是不职业。
• 让团队成员出局，是一个很难的制度安排，但是，却属于组织的百年大计，非常重要。我们必须要认识到，不是所有的人都是能够培养出来的，所以，队伍必须要通过换血来调整。
• 团队是由人来组成的，所以，团队组建基础工作就是找到合适的人，之后才有了团队建设和团队发展这些内容。

团队结构 | “猪队友”的思维方式

• 好的团队，应该包含三种人：领导者、骨干和辅助人员。
• 我喜欢把未来组织描述成一个海葵，团队就是海葵的一个个触手。为什么要这样描述？简单地说，就是我坚信未来企业所能提供的东西就是针对客户的差异化的解决方案。而触手一般的团队是在复杂竞争环境中最能够提供差异化解决方案的。
• 而领导者要想成事，第一重要的，就是要在自己的身边聚集起有能力、肯合作的骨干。学会识别、训练和使用骨干，是每一个团队领导者的基本功。骨干是团队的腰，骨干的腰力发挥不出来，组织是没有战斗力的。也就是说，一个领导者在规划人员组织的时候，首先需要考虑的是你的打法，然后是安排骨干。
• 骨干之所以能够成为骨干，靠的是专业能力强，主要体现在他们的思维方式，是一种有机思维。与有机思维相对的，是一种“线性思维”。新人、辅助人员的思维，一般都是线性思维，就是只能看到最直接、简单的因果关系，只能看到表象。
• 要学会从思维方式的有效衔接上，理解团队结构的现状，通过微调，创造协同力。

协同力量 | 建设团队的极简工具

• 为什么画图填表重要，就是因为一个人把一件事真正吃透了，一定可以把这件事背后的逻辑说明白。
• 建设团队的极简工具
  • 五步画图
    1. 先明晰组织的任务，或者目标。
    2. 为了完成你的任务，实现这个目标，你需要怎样一个团队——想象中的完美的梦之队。
    3. 通过一个怎样的方法去协同他们的工作
    4. 为了能够实现你的任务，你的团队必须要去除哪些人手，增加哪些人手
    5. 对现有团队成员进行评估
  • 通过下图推导出团队建设的主要方面，思考通过怎样的行动可以落实到细节改善的具体方面，找到团队建设的方向。

工作特性 | 把员工看作资产

• 团队关系，是一种员工之间的相互关系，但背后更加基本的，是员工和企业的关系。企业只有把员工作为资产，让员工体会出收入之外的工作意义，感受到他们真是有价值的资产，企业才会产生出成本之外的竞争力。
• 工作特性，是指工作任务的属性。工作技能的多样性，在焦躁环境下工作的不舒适感，工作强度，以及和顾客发生争吵的可能，都属于工作特性。而工作特性会影响员工的心理状态，进而影响工作结果，包括员工对于工作的满意度、缺勤率和人员流失率等等。

复盘 | 组建有效团队的逻辑

• 这一周，其实就讲了一个概念：团队。基本逻辑也很简单，可以概括如下：
  1. 要时刻铭记目标。
     • 我们为什么要组建团队？因为一个人干不过来，一个人干不过来，找人来帮忙，人人都向你汇报，向你负责，这个叫群体。群体中的成员之间没有什么关联。如果你要实现的目标，需要较长时间的努力，成员间不仅需要对你负责，还要相互之间互动配合，你就需要搭建一个团队。团队和群体的最大不同，就是成员之间有协同配合的关系，要有协同效应。
     • 建立一个团队一定要时时刻刻地知道：你想干什么，团队的任务是什么，目标在哪里。
  2. 搭建一个有效的团队
     • 选人
       • 选择团队成员，是领导者最重要的工作
       • 尽量要回避三种人：性格不健全、态度不认真和做事不职业的人。
       • “懂得度人，善莫大焉”，但是这不容易。很多时候，有些人，惹不起，要学会躲得起。
     • 摆好位置
       • 就算是牛人的组织里面，也有个高低亲疏。骨干和辅助人员在任何团队里都是存在的。
       • 学会依靠骨干团队，是领导者的一个大本事。
         • 团队会遇到一些复杂问题，需要综合性的有机思维能力和解决问题的能力，骨干这时要发挥作用。骨干要有能力把复杂问题拆解，之后交给只具有线性思维的人员去做。会带领辅助人员工作，是骨干的标志之一。
  3. 对于不是从零起步的团队使用“团队建设的极简工具”
     • 这是一个逻辑图示，包含了团队进化的内容在里面。
  4. 要把员工当作资产。
     • 这是团队构建的一个基本原则。
     • 招人的时候，一定要慎之又慎。
     • 但是，一旦将员工纳入团队之后，就应该真正把员工当作企业的资产去培养。
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组织承诺 | 四种共同体

• 组织承诺，简单地说，就是组织的成员愿意把自己的力量和忠心的意愿，交给某个社会关系之中，是个体对于一个特定的组织接受、认同和投入的程度，成员对于一个组织的承诺越大，他越会表现出一种对于留存在这个组织中的强烈欲望，越愿意当好一个组织的成员。
• 团队组建之后，我们为什么要花力气去进行团队建设呢？说到底，就是为了增加员工对于组织的承诺关系。
• 组织中的四种共同体
  1. 职业共同体
     • 组织的大部分成员，加入的都是一个职业共同体。
     • 在这个共同体状态下，员工主要是为了获得薪酬，工作的目的是为了养家糊口。在这个阶段，如果员工不能从他的直接上级那里获得满意的心理感受，只要条件合适，他也不会离职，还会保留着一种经济交换的关系。
     • 他的心理期望，会倾向于从一个非正式组织，或某几个说得来的员工中获得，他们会形成一种非正式的承诺关系，保持一定程度的心理安全。
     • 而当他和正式组织出现冲突的时候，他倾向于从非正式组织获得同情和支持，非正式组织可能会成为一种隐性的破坏力量。而打破这种局面的关键，是领导者的有效介入，否则团队建设的种种努力，都会是无用功，或者事倍功半。
  2. 利益共同体
     • 顾名思义，利益共同体是靠利益来维系的。中国的不少企业目前都处于这种状态。老板们也流行一句话：财散人聚，财聚人散。
     • 把一个团队的凝聚力完全建立在利益的基础上，这个组织的未来发展一般会有问题。当你没有利益可以给大家的时候，团队的凝聚力瞬间就会消散。道理特别简单，就是团队成员的组织承诺，都是以利益为基础的。所以，很多成功的企业都是把利益共同体和事业共同体嫁接起来，作为团队建设的目标。
  3. 事业共同体
     • 如果你不理解事业共同体的样貌，看看身边由年轻人组建的创业企业，有不少都是基于单纯的理想，创业团队就属于事业共同体。我去年访问过一家清华学生的创业企业，几个团队成员都是家境不错的，一起玩着玩着，就产生了理想，他们偶尔也会说起上市什么的，但他们更想把自己想做的产品做好，特别单纯。这就是最典型的事业共同体。
     • 其实，很多企业在最开始的阶段，都是一种事业共同体的状态。不仅仅是创业企业，就算是成熟企业，其内部也会存在着很多以事业为第一目标的小团队，大家聚在一起就是想做成一件事，这样的团队也可以说是一个事业共同体。
  4. 命运共同体
     • 军队中的团队，就是一种命运共同体。一场仗打下来，是死是活，都在一起。
• 值得一提的是：事业共同体和其它的共同体是交互相容的。
• 要有针对性地进行团队建设，不同性质的团队，建设的方法和手段是不一样的。
  • 例如一个团队的领导，是个利益共同体成员，他的团队骨干和成员都是职业共同体成员，那么，这时的团队建设可能就要采用更加行之有效的方法，也许就是以技能提升为重点，以最大化个人收益为中心。
  • 学画共同体的“圆”
    • 大老板的一个智慧，就是努力通过有效的价值观和文化建设，让靠近组织中心的部分，圆更密，力量更强。

团队默契 | 心相通的办法

• 关于团队建设的最高境界，有一种说法概括得很好，叫做 “ 心相通 ” 。那么，怎样才能做到心相通呢？心相通，就是要走入别人的内心。
• 默契的表现是什么？其中的一点就是能够相互补位。
• 背景分享
  • 背景分享，是一个实现心相通，和走进别人心里的一种方法。
  • 就是他现在的思考过程一定来自于他过去的经验，而这个思考又决定了他现在和未来的行为。
  • 一个人的行动，是受他的思维指挥的，而他的思维，也不是无端来的，和他的背景、经验有关。
• 心理契约
  • 当一个人在加入到一个组织的时候，他对于组织能够给予他的东西，他需要付出什么，是有一个预期的。这是一个心理上的核算过程，都是基于期望和想象的盘算，是在每一个人心理上进行的，都没有明确说出来。但是，这是一种“交换协议”，卢梭称之为“心理契约”。
  • 一个人对于工作是不是投入，他是否决定离职，主要是由心理契约决定的。正是对这个契约满意，或者不满意，才决定着他的行为：对工作更投入一些，还是选择离职。但是这些东西，对于多数人来说，常常是锁在内心的。每个人都不会随便对那些自己并不信任的人说出来的。

团队沟通 | 交互记忆与世界咖啡馆

• 团队，是由能力不同，个性不同，习惯也不同的人组成的。不过，不管他们有多少不同，但有一点是相同的，就是他们要完成一个共同的目标。而为了完成这个共同的目标，团队成员就必须要携手，必须要建立起有效的沟通机制。
• 好的团队领导人一定要注意通过一定的方法保持团队内部各个方向的沟通渠道的畅通和沟通方式的健康。
• 如果你是一个团队的负责人，我建议你：
  1. 首先建立稳定的沟通方式和沟通渠道。
     • 比如，可以建立一天一次，以及一周一次的沟通量表，通过这种方式及时检查团队的工作进度。
  2. 另外，要格外注意对于关键人员面对面的沟通。
     • 研究表明，沟通在很多时候，是重要的非物质性的激励方式，领导者一定要善于应用。

关注结果 | 团队的任务是共赢

• 团队的任务是共赢，如果组建了一个团队，团队内部却互相拆台，互相竞争，以邻为壑，那么，这个团队还不如一个群体。
• 利益相容
  • 中国有句古话：教会了徒弟，就饿死了师父。所以，古人学手艺，都是要给师父干上多少年的杂活，直到有一天，师父觉得差不多了，才把手艺传给你。
    1. 留在师父身边，那就一定还有一个绝活直到师父咽气那天再传给你，除非你成了师父的女婿或是义子干儿，没准儿能早传给你两天；
    2. 师父觉得你不错，把真本事传给你，但是，你要发誓或立字据，必须要到多少里之外去做生意；
    3. 师父把手艺传给你，你赚了钱，师父要抽上几成。
  • 这其中的道理很简单，不传你，是利益不相容 ； 传你的前提，就是利益相容。你赚钱，师父没有损失。
• 如果团队处在职业共同体阶段，要先把他们打造成利益共同体，再谈事业、愿景，这才是顺势而为。
• 提防“利益竞赛”
  • 如果团队是在利益共同体的层次上，就要特别防止因为利益竞赛而出现“以邻为壑”的情况。团队内部互相拆台，互相竞争，以邻为壑，那么，这个团队还不如一个群体，不仅没有协同效应，反而 1+1 还小于 2。这就坏了。
  • 解决办法：建立大局意识
    • 如何让团队的人建立大局意识呢？这就要靠组织的愿景，靠价值观，靠文化建设，而一旦这些东西开始发挥作用的时候，团队的格局就有可能超越利益共同体，而走向了事业共同体。
    • 当然只有一个伟大的愿景是没有用的，伟大企业家的一个重要能力，就是能够把愿景变成一些重要的目标，并且逐级分解下来。这些从愿景展开的目标链条，就像从天上散落下来的绳索，与我们刚才讲到的课程内容相连，作为平凡的小人物，我们每个人都是从加入一个职业共同体开始的，渐渐地我们成为了利益共同体，然后，我们也许不可避免地和同伴，也许是团队中的其他同事，也许是组织中的其他团队就形成了竞争关系。
    • 我们的利益确实会在竞争中受损。但是，如果在这时，我们碰巧遇到了一条从天上降下来的绳索，沿着这条绳索，我们形成了一种事业感，我们甚至看到了一个更大的利益。也许我们就会发现，向先前的那些内部的竞争对手伸出援手是值得的。我们并不是因为喜欢他们而帮助他们，而是因为帮助他们，更加有助于我们实现自己的目标。也许在这种感觉下面，团队之间的协同会突破利益共同体的羁绊，会破茧而出。

团队边界 | 兼顾“双重角色”

• 角色冲突问题，也就是工作角色和生活角色之间，存在着深层次的冲突。这种冲突，是不可避免的，因为工作角色全方位渗透进我们的生活，是一个趋势。
• 在未来社会里面，一个人会不停地在三种角色状态中更换
  1. 纯粹的工作状态；
  2. 双重角色状态，也就是把工作带入你的生活，或者是在工作时间里面需要处理家事；
  3. 就是纯粹的生活状态。
• 很多人的双重角色状态在一天的时间里所占的比重越来越大，在极端情况下，有些人的工作角色甚至完全挤占了应有的家庭角色。
• 团队的边界应该扩展到家庭，应该在一定程度上把团队成员的家庭角色，纳入到团队建设整个思考过程中。再往深入了说一步，就是团队的边界不应是仅以团队成员为终结的，而应该延展到决定团队之外的重要成员，应该将团队成员的重要私事列入团队的工作计划，甚至将家庭状况列入到团队建设的思考之中来。
  1. 第一步，是要对团队成员的类型进行划分。
  2. 其次，要在制定团队工作计划的时候，另外画出一列家庭情况中需要重点考虑的内容。
  3. 对于那些团队中多数人都属于双重角色状态的情况，领导者要主动带头减少双重角色状态的时间。

复盘二 | 把团队成员还原成生活中的普通人

• 这一周的核心内容是团队建设
  • 上一周讲的内容，是如何组建一个团队，第一天我就强调了一个观念：组建的目的是为了团结更多的人实现一个目标。所以，建设团队也不能忘记团队的目标是什么。
  • 给大家介绍的核心概念是四个共同体
    1. 职业共同体
    2. 利益共同体
    3. 事业共同体
    4. 命运共同体
  • 周二、周三的课，都是介绍了团队建设的一些具体方法。无论是背景分享，还是世界咖啡馆，都是让团队成员有效交流，形成默契，促进合作的方法。类似的方法有非常多。但是，我们不要忘了所有的方法都是工具，都是为了目的服务的。在现实生活的团队建设中，很多时候我们过多地注意到形式的创新，但却忽视了目的。有的时候，我们的团队建设更像是福利，对现实中的工作效率提升，缺少帮助。这是一个误区。
  • 周五的课，讲到了团队的边界。大道理不用多讲，只要把我们每一个人都还原为生活中的普通人，我们就知道该怎样去对待每一个团队成员。
    • 这一讲最重要的内容有两条：
      1. 第一，就是要把团队中的核心成员的私事纳入工作计划；
      2. 第二条，要多注意那些双重角色的人，不要让他们的生活角色过多地被挤占。
    • 要解决这些问题，我觉得核心是做领导者的，多换位思考，并且带头提高工作时间段内的工作效率。
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信任短缺 | 团队协作的杀手

• 一个人对他人产生信任，无非是以下三种途径：
  1. 因为反复打交道而产生信任，比如你经常在一个地方买东西，偶尔一次没有带钱也没有关系，因为买主对你有基本的信任，你可以把东西先拿走，以后再付钱。
  2. 因为有一套制度体系来作保证，比如你是一个具有注册会计师证书的人，别人对你的专业能力会有一个信任。同样，很多人因为对于某个组织的价值观和声誉有信任，因此，会愿意加入到这个组织中来。
  3. 因为某种人际特征而产生信任，比如大家都是校友，是亲戚的朋友，所以，也会建立信任。
• 一个健康团队中的所有信任，最初都来自于对于团队领导者个人的信任，因为大家相信这个领导者，彼此之间才在合作中发展出横向的信任关系。而信任，是连接团队的最强粘合剂。
• “诚实正直”特别重要，因为你诚实，人家才会信任你，团队建设才有了牢固的基础。让我信你，特别是在关键时刻让我信你，是一个人的立身之本，也是当领导、带团队最根本的东西。
• 信任感和事业感这种东西是会传染的。当团队成员得了一种叫做信任感和事业感的 “ 传染病 ” 之后，这个团队的力量就惊人了。
• 缺乏信任是团队建设的大障碍！

冲突识别 | 研判情势最重要

• 现代管理理论甚至认为，有适度团队冲突的组织，可能是更加有效的组织，可以更好地激发创新等行为。当然，如果团队冲突过多、不健康，甚至失控，则会是灾难性的。
• 进行团队冲突管理第一步，也是最重要的一步，是要对冲突的情势进行研判，识别出冲突的性质。
• 可以通过以下二维坐标来去区分不同性质的团队冲突
  • 坐标的一个维度，是分析产生冲突的根源，是因为人际层面上的关系，还是因为具体事情上的不同看法和做法。坐标的另一个维度，是这个冲突目前属于已经公开化，并呈现出高度对抗的态势了，还是处于冷战状态。
  • 做这种区分的目的，是因为不同类型的团队冲突，实际上都很会引发内部成员之间的相互对抗，对抗的性质和程度不同，解决问题的办法会不同，后果也会不同。
• 当团队出现了冲突，首先要判断的，是冲突背后的是人际原因，还是做事情、方式上的矛盾。

冲突管理 | 一个实用的极简模型

• TK 模型
  • 又叫托马斯-齐曼（ Thomas - Kilmann ）模型。
  • 这个模型的意义是可以帮助你识别冲突的细节，然后找到解决冲突的行动方法。
  • 纵轴的方向出发点是领导者对于该冲突的处理态度，是选择专断式地解决呢，还是通过非专断式地解决。也就是说，衡量一个冲突如何解决，领导者必须要首先考虑自己对于解决这个冲突的自信程度和坚定性。领导者可以根据对自己心态的评估，在这个维度上，先把自己的心态想清楚。
  • 横轴，考虑的是从团队冲突方是不是愿意配合领导者的冲突解决，他们愿不愿意合作。
  • 根据这两个维度的组合，领导者可以依次把自己对于冲突的策略定位为：回避、竞争、迁就、协作和妥协五种形式。
• 五种策略形式的原理
  1. 第一种策略，就是回避冲突，先放一放。选择第一种策略的根源，就是因为大家要的东西不一样，有点与虎谋皮的意思，博弈论里面叫做“零和博弈”，一方所得的，是另一方要输的，在这种情况下，领导者通常没有足够的资源和简单的方法立时解决问题。搞不好，还会让自己颜面尽失。有时候，即使赢了，也是杀敌一千，自损八百。所以，这时候的一个最优策略就是不妨先避开。
  2. 第二种策略，叫做竞争。在有比较大的把握的情况下，领导者可以用一种“我赢你输”的必胜心态去解决问题。这在原则性分歧的时候，或者是立即要作出决策、刻不容缓的情况下，必须要采用，属于“该出手时就出手”。一旦领导者选择了这种面对冲突的策略，就要有鱼死网破的决心，表现出必要的强硬。当然，作出这样的选择，是要衡量情势，输得起。另外，采用这个策略，要非常清晰地表示出自己的想法、目标和底线，要向团队成员清晰地展示出 “ 只会有一个赢家，我的原则绝对不会动摇 ” 的信号。
  3. 第三种策略，叫做迁就。这是最委屈，也是最考验领导者内心“忍功”的策略。说到底，这就是保持“你赢我输”的策略。你一定要理解，当一个团队存在着冲突，而领导者无法解决的时候，对于领导者来说，这就是输了。但很多时候，领导者没有办法，就是要承受这样的局面。
     • 你也许会问为什么，没有为什么，因为你是领导者，在你影响力还没有那么大的时候，你就要忍辱负重，努力维系团队的平衡和基本合作。
     • 听课的你，也许正处于这样的情况，也许你将来会遇到，记住我的话：坚持。比如你要多干活，你要取悦团队成员，维持团队的和谐，多数团队其实都是处于这个样子的，就是领导者要多付出，以让团队成员感受到某种程度的团队和谐。
     • 不过，请你一定要记得：迁就并不是毫无原则，要学会在退让中开出自己的价钱，这个时候要学会默默地积累自己的力量，静候时机。退让中开价，是一种技巧，不要让对手看出你的底牌，要在均衡中维系着力量的平衡。
  4. 第四种策略，是选择妥协，就是矩阵中交叉线上的那个策略。我个人认为，妥协不是均衡态，妥协策略，也叫“折衷策略”，之所以是折衷，就是因为它是权宜之计。
     • 使用妥协策略的一个句型可以是这样的：“如果你们同意我的看法，我会……；如果你们不同意……，我觉得大家都没有好处。
     • 使用妥协策略之前，一定要反复权衡有关的冲突方是否愿意接受这样一个策略，对方的底线在哪里。如果对方不愿意忍让，妥协策略不会取得成功。经验表明，妥协策略常常是权宜之计，不宜于多次使用，多次妥协一般效果都不好。
  5. 最好的一种策略，是协作策略，这是一种双赢，或者多赢的局面。达到这个局面，重在让大家看到成功解决冲突的愿景。采用这种策略，不仅可以化危机为机遇，而且有可能为后续不断创造合作，以及协同效应铺开一条道路。

建设性冲突 | 人人都用得上的管理工具

• 在任何团队或组织中，要完全消除冲突是不可能的，甚至也是不必要的，适度的冲突甚至有可能会给组织带来一定的活力。
• 领导者必须要在团队的合作生产和相互沟通中，刺激团队保有一定程度的 “ 建设性冲突 ” 。
• 选项归纳表格
  • 提出自己的若干个期望，并且对它们排序。想完了自己，再去想想对方的。
  • 双方将这两张表格，拿到一起，就有可能能够找到双方都还满意的方法。这个方法，就是最符合双方利益的选择。

搭便车 | 团队建设的大难事

• 搭便车，就是在集体行动的过程中，总会有人偷懒，团队的规模越大，偷懒的人越多。
• 除非存在着强制或者其他的手段，当人数越多的时候，每个寻求自我利益的人越不愿意采取行动去追求共同利益，或者团体利益。
• 如何最大程度避免搭便车现象：要尽可能地减小评估范围，尽可能建立起一个团队成员个人努力、业绩和收益之间的对应关系。

复盘三 | 别让冲突由“建设”变“失能”

• 这一周，我们讲的核心问题，是团队的冲突。“冲突”这个词，在多数人看来，不是一个好词。每一个团队的领导者都希望自己的组织没有冲突，但学了这一周的课，你会知道，“冲突”这件事是不可避免的。我们核心的任务，是如何判断冲突的性质，如何去控制和解决冲突问题。
  • 周四的课程，讲了这一周最核心的两个概念“建设性冲突”和“失能性冲突”。一般来自于“人际层面因素”的冲突，目前都被认为是失能性冲突。而大家在做事的过程中，因为对于工作目标和工作办法上的争议，可以被认为是“建设性冲突”。所以，领导者的任务就是要善于利用 “ 建设性冲突 ” ，防止因事而起的冲突成为人际上的矛盾，变成 “ 失能性冲突 ” 。
    • 而要达到这个目标，核心是要在团队中建立信任关系。但是，领导者要知道，所有的信任，根子上来自于大家对你的信任，对你的行为的理解和判断。所以，领导者可以使用所谓的“权术”。但是，在一件事情上不能玩火。这就是我们周一讲的，要“诚信正直”。
  • 周一，我在课里讲的一句话，再强调一次：一个健康团队中的所有信任，最初都来自于对于团队领导者个人的信任，因为大家相信这个领导者，彼此之间才在合作中发展出横向的信任关系。信任，是连接团队的最强粘合剂。团队是具有合作关系、追求协同效应的组织，所以，团队成员要能够真正硬碰硬地携起手来，非要有信任不行。
  • 周二，我和你分享了对“冲突”进行研判的方法，帮助你学会识别冲突的性质。我给了你区分不同性质冲突的二维坐标。进行冲突性质区分的目的，是因为不同类型的团队冲突，实际上都很会引发内部成员之间的相互对抗，对抗的性质和程度不同，解决问题的办法会不同，后果也会不同。
  • 周三，我和你分享了 Thomas-Kilmann 模型。坦率地说，这个模型的价值，是提示你：作为领导者，遇到问题，不一定要立刻解决冲突，而是在研判冲突性质的基础上，先形成解决冲突的策略：是回避、迁就，和妥协，先忍一忍，还是立刻就动手解决，是选择以我为主的“竞争式解决办法”、还是采用“协作解决”的策略。现实的情况可能更复杂，有的时候，还要学会由别人先去解决，自己躲在后面，给事情的解决留有空间。
  • 周五讲的搭便车问题，是团队中非常常见的问题，也是很多人际冲突的起始点。我之所以选择在这里讲这个问题，希望传达出三个观念：
    1. 第一，很多冲突问题，是不可避免的，不存在一劳永逸的方法；
    2. 第二，解决冲突问题，可能要从预防开始，比如从招聘人开始就要想到冲突问题。正所谓“上医治未病”。
    3. 第三，有些冲突的解决，要利用管理手段，比如搭便车问题的解决，可以靠我们以后会讲到的“业绩评估”的办法。
• https://m.igetget.com/subscribe/3MNylMjn1kXgVmBvxE9Gzb6eRpvYGWV7tDUvqVwW4NA7D2rZq35YKLJO08ado1Er?ts=1520750778745

公司政治 | 争夺资源控制权

• 公司政治，又叫“组织政治”、“办公室政治”，英文对应的专业术语叫做 organizational politics，它所包含的内容极其广泛。如果非要对公司政治下一个定义，可以说，就是：通过非正式权力来影响公司决策的行为、过程和结果。
• 出现公司政治的原因：组织中的资源是有限的，要想做事，就必须要对资源有足够的控制、有足够的支配权。
• 遇到问题，首先要学会判断这是不是一个专业问题。专业问题，是可以靠专业知识来加以解决的 ； 但如果不是单纯的管理问题，使用专业性的办法，于事无补。要学会审局，除了要判断各种资源的关系，还要善于判断资源关系的性质。
• 职场技巧：有些饭可以认真吃，有些饭是不能认真吃的。在饭桌上，你要时刻留意其他人的反应，你的注意力一定不要放在菜品上。所以，很多时候，场面上的饭会吃得特别累。吃饭只是一个背景，脑子比嘴巴要累得多。

派系的逻辑 | 斗争与制衡

• 你也许能感觉到我是主张公司的主要领导者能够掌控大局，该出手时不能手软的。但是，这绝不意味着公司内部就会因此存在“万众一心”的局面。在很多公司里面，还是会存在派系的，甚至在一些组织里，派系关系决定了组织能干什么、能干成什么样。
• 国外一些学者的研究表明：成功的经理人会花费一半以上的时间从事与人际网络有关的事情，这说明人对于组织目标的实现，乃至领导者的成功，是至关重要的。而且，在领导者的这些人际活动中，处理内部人际关系，包括派系关系的营造，占了很大的比重。
• 派系的特征：
  1. 这个群体是非正式的，他们之间的联系不是通过正常的工作关系，而是某种特殊的关系联结，比如同乡、同学、上下级等等；
  2. 派系内部存在着某些群体内部的行为规范，也存在着亲疏远近的等级关系，这个等级关系可能与组织正式职务关系的高低是不一致的；
  3. 派系成员对共同体的存在有着强烈的认同感，这种认同可以给派系成员带来亲近感和效能感；
  4. 派系利益，高于正式组织的利益。
• 派系产生最根本的原因是高层力量的斗争与制衡。
• 组织中的权力，可以分为两种：
  1. 职务权力，这是一种显性的权力；
  2. 隐权利。超越职务权力的影响力，就是一种正向的隐权力。而派系的力量，在绝大多数时候，就是一种负向的隐权力，它会直接削弱公司的正式权力体系，以达到权力的平衡。
• 识别派系逻辑，见下面图示工具

晋升通道 | 良禽择木“爬梯”

• 任何组织都可以大致分为四个层级：
  1. 员工
     • 你做任何事情，它的收益应该大于，或等于你所有选择的 “ 机会成本 ” 。这句话，就是对于“参与约束”原则的一个描述。如果你是个理性人，这是个基本的原则。
     • 当你只是一个职员的时候，工作就是工作，你判断事情、判断工作的标准，就是以这个基本原则为准的。
  2. 骨干
     • 进入这个阶段，你就开始有了爬不完的梯子。当然，你可以跳槽去爬别的梯子，但是，在一个梯子上爬得越久，你会发现跳槽就越难，因为转换成本会加大，放弃的东西就越多。所以，你还是渴望在这个梯子上向上爬。
     • 骨干的本质就是“干”。在一个好的组织里面，“干”是上升的本钱。但是在更多的组织里面，爬梯子很难、很累，而且转换成本很高，爬的时间越长，越下不来；常常付出了努力，却得不到回报；“干”字变成了“忍”字。
     • 也许有一天，你遇到了意外的机会，走上了晋升的快速通道，这就是有机会 “ 站队 ” 。
  3. 权臣
     • 领导身边的辅佐者有两种，权臣和普通臣，他们的区别是有没有自己的派系人马。
     • 我们有的时候说，说你行，不行也行。在老大判断力较强，只需要执行者的时候，在商业竞争没有那么激烈的地方，找个忠心的人去看一下就好了。这时候，老大们善于点拨那些自己不行的人，让他们学会用人。其实，很多时候，不用老大点拨，那些知道自己不行的人，一旦手里有了资源，他们自己就会找“行的人”替自己办实事。
     • 一旦局部利益，影响到了派系的利益，权臣是会丢卒保车的。理解这一点，对于骨干的未来发展，是非常重要的。
  4. 领导者
     • 水至清则无鱼。
     • 领导的最高境界，是努力通过自己的价值观和行为来引导组织，用正式权力和正向的隐权力去抵制和对冲掉负向的隐权力。用一句有名的话：一切都在掌握之中。

道德领导 | 正大光明的力量

• 有人把领导人的成长之路分为四个阶段：
  1. 不惜代价、谋取权力；
  2. 获得地位，巩固权力；
  3. 恰当分权，稳定权力；
  4. 有效继承，传递权力。
• 毫无疑问，领导之路就是权力运作之路，那么，什么又是决定领导者权力运作水平的关键因素呢？我觉得是价值观，是领导者的道德水平。
• 单靠权谋和手段，领导者是走不远的，团队更不会长久。
• 一个管理者必须要知道公司政治这种东西，甚至有时你还要屈服于这些东西，但作为一个好的领导者，你如果还想打造一支有战斗力，并且能够长远发展的团队，你就一定要懂得把这些人性中的 “ 恶 ” 控制在一个适当的范围里，用道德领导的理念去发展建设团队、发展组织。

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以上内容整理自“宁向东的清华管理学课”，订阅专栏了解更多。

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