学习笔记 | 计划与变化——《宁向东的清华管理学课》

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题图：战略管理大师——杰恩·巴尼

七行表单 | 好计划从今天开始

• 计划不是告诉你明天做什么，而是告诉你今天做什么。
• 计划管理的背后逻辑是一种预想力；一种反推力；一种数字力，好的计划管理，其实就是数字管理。
• 该如何做出一份有价值的企业计划，六步计划法：
  1. 需要确立一组明确的目标。
     • 组织决定效率，效率决定数字，当一个组织在数字上没有达到预想目标的时候，反思出数字背后组织上的深层原因，是一个关键动作。
  2. 根据目标数字，先建立业务计划。
     • 画四象限图（见图一），一个维度是客户，分为原有客户和新客户；一个维度是业务，分为原有业务和新业务。
     • 这个四象限图，可以帮助你在制定业务计划的时候，把事情想得更细致、更清楚。四个象限里面，涉及到不同的业务与客户的组合，打法是完全不同的，可行性也是完全不同的。
     • 可以用来反推今天要如何行动，我们要做什么，怎么做。
  3. 根据业务计划，来考虑“利润计划”。
     • 因为利润等于收入减去成本费用。所以，你在做“利润计划”的时候，其实，“成本费用计划”也就随之完成了，“成本费用计划”是利润计划的一个副产品。
  4. 利润计划已经有了大致眉目之后，需要做“投资计划”。
     • 注意你是为了创造利润而去花钱，而不是有了利润才去花钱，因此需要有一个好的利润计划，估算出未来的盈利水平。
  5. 融资计划。
     • 我们在融资的时候，需要给投资者讲清楚的是什么？本质上，就是将来的利润是多少，利润是以怎样的节奏被我们赚到。
  6. 变革计划。
     • 是关于组织、人员的发展和变革计划，一个具体行动的计划。
• 你可以画一个七行表单（见图二），依次是：目标、业务计划、成本费用计划、利润计划、投资计划、融资计划，来管理自己的计划。

三轮模型 | 企业的底层逻辑

• 企业的三轮模型：回报轮、利润轮、现金轮。
  • 回报轮
    • 一个人要创业，一种办法就是靠自己的积累来滚动，但这会比较慢。另外一种比较快的方法，就是去找投资人，去讲他的商业模式，讲他的创业计划，之后，他还会去找银行、去贷款。而他要能够保证随着企业规模不断做大的同时，还能得到源源不断的投资，最基本的逻辑就是能够用好这些资金，把它们都配置到合理的位置上，然后获得经营利润，要保证经营利润大于资本成本。
    • 如果经营利润不能满足投资者的回报要求，也就是无法保证股东权益的时候，就没有人愿意再投你，这个时候，最底下的这个轮子就会出问题。
    • 除非是国家的、财政的、一些从事公共事业的企业。
  • 利润轮
    • 这是最关键的一个轮子。这个轮子的逻辑，就是我们昨天课上讲的那个逻辑，企业要有一个经营目标，这个目标最后就是要体现在销售额上，销售额扣除成本费用，就是“利润”。取得利润之后，利润有两个流向，一个是用于再投资；还有一个就是给股东分红。
    • 只有利润计划才是牵一发而动全身的核心，是考核管理者的最后底线。
  • 现金轮
    • 现金轮不断，是活下去的前提。
    • 管理者要时时判断自己的经营计划，预判着现金流会不会出现断流的风险，如果发现现金流有问题，就要提前考虑融资安排。
• 这三个轮子就像机器中相互咬合的齿轮，互相制约，同步运转，改变任何一个环节，任何一个循环都会影响到整个系统中的其它变量。

预算 | 把预算观念变成家风

• 家长应该帮助孩子建立一个预算的概念，并且通过财务数字的变化，看到数字背后的行为。
• 预算是一种数字化、精细化的计划，预算过程，就是一种计划过程。
• 预算应包括对于各项投入资源的全面预算，不仅仅只是财务预算。
• 预算体系，实际上扮演了分配资源、指导业务工作，进而实现组织目标的指南针。
• 三种预算方法
  1. “粗暴式预算”，完全就是最高领导者拍脑袋。
  2. “参与式预算”，就是在预算的过程中，下边的人有更多的机会参与到编制预算的过程中。
  3. “几上几下、反复沟通”的预算方式。按照行业研究的结果，对于一个行业未来发展进行比较科学的成长预估，然后由此来确定预算的目标。
• 利润来自于变化的管理，而不是来自于僵化的预算。
  1. 多做部门间的沟通，通过沟通可以解决部门预算之间的矛盾和冲突，优化预算过程；
  2. 追求预算的灵活性和针对性。在一些环境变化比较快的公司，每月、每周的计划会议，会根据具体情况进行调整，以保证预算指标与实际情况相吻合。
• 下图一个预算编列的最底层逻辑、最基本的流程，和前面的那个七行表格是一样的，都是最基本的管理逻辑。

经营底线 | 你要掌握的两个公式

• 创业还没有稳定的企业，是没有本钱来做业务计划的，因为你还处于一种混战期，最需要的素质是企业的反应能力和反应速度。而当企业的业务稳定了，你的经营计划才变得更重要，也才有必要性。
• 两个关于经营底线的公式：
  1. 利润=销售收入-总固定成本-总变动成本
  2. 销量=固定成本 /单位边际贡献
• 推导公式：
  • 边际贡献率=单位边际贡献 /单位销售收入
  • 销售收入=目标金额 /边际贡献率
• 创业的两个转折点（见图二）
  1. 现金收支平衡
  2. 利润平衡
• 案例：你代理一个商品，每卖一件的收入是 50 元，各种费用，包括人工是 25 元，如果你一个月的房租是 50,000 块，要获得 100,000 元的目标利润，求销量和销售收入（见图一）

创新者的计划 | 微软去哪了

• 微软在互联网创新领域竞争乏力的重要原因，是公司的计划体制不符合鼓励创新的要求。
• 对于创新型企业来说，不要过度重视销售额、利润这些传统的财务指标，而应该把重心放在：
  • 满足客户需求的状况是不是显著改善；
  • 公司现金流的状况是不是稳定并且处于健康状态。
• 对于创新型企业来说，很多重要的指标是非财务的，如果进行计划管理，一定要想办法把非财务指标明确化。

复盘 | 没计划性就没有前途

• 当一个企业确立了战略发展的基本方向之后，有效地制订计划，是保证战略实施的必要手段。
• 之前的课，我讲了我对微软的“计划经济”的看法。不过，这并不是说，企业小的时候，就不重要了。小的时候，企业依然要有明确清晰的计划。只不过那个计划，应该在主要领导人的头脑中，而在整个组织中，最重要的是应变的能力。
• 通过计划过程，企业一般要解决三个问题：
  1. 就是要把已经确定的经营战略转化成一个可以创造价值的、详细的行动方案；
  2. 企业需要评估，是否有足够的资源来实施既定的战略计划。
     • 我们这一周讲了预算，预算做得好，对资源统筹安排就要事先地考虑。
     • 一个计划要可行，就必须要有足够的资源保障，进行这个方面的研究，也是核实一个战略是否可行的过程。
     • 对于资源上缺乏保证的计划，企业必须要进行相应的调整，否则计划很有可能会失败；
  3. 通过计划可以将战略实施过程体系化，将关键的投入指标、过程指标和产出指标体现为业绩目标。
• 计划编制的核心，是要通过恰当的预测，获得可行的目标值，这是一个很专门的学问。
• 当你的时间有限的时候，一定要把时间投入到最能够带来边际贡献的客户和产品身上。
  • 比如，马上要下班了。假定你只能服务一个客户，但此时却有两个客户，你服务谁？肯定是单位边际贡献比较大的那个客户。为什么？因为你的时间有限，单位边际贡献大的那个客户让你的收益更好，同时，时间回报率也更高。
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平衡计分卡 | 学会看长远

• 平衡计分卡的底层逻辑，追求两个平衡：
  1. 长期指标和短期指标的平衡；
  2. 财务指标和非财务指标的平衡。
• 不能衡量的，就不能管理。
• 传统管理体系的最大缺点，就是过于依赖财务指标来指导经营过程。在财务指标背后有很多驱动性的因素，这些因素是非财务的，但它们是长期的，是影响更加深远的。
• 卡普兰和诺顿的平衡计分卡思想，就是为了解决类似的问题（见下图）
  • 战略是长期的目标，关乎企业长期持续增长的大方向，而经理人、中层，乃至基层员工所关心的目标都是短期目标，这些短期目标应该基于公司的长远目标。
  • 所以，从另外一个角度来看，管理者需要做的、最重要的一件事，就是要把公司长远的战略转化成团队和员工的一套业绩考核指标，然后这一套业绩指标就可以指示每一个人、每一天的行动。

因果关系 | 战略的沙盘推演

• 平衡计分卡美孚经典案例：从公司财务目标出发，结合客户分析，把财务目标分解；之后，公司内部要打造一套业务流程、管理流程，来组织相关人员有效选择产品、业务；最后，匹配具有相关能力的人员。
• 业绩不是原因，而是结果。只关注业绩，往往并不会取得好结果。应该去关注那些一层层递进的因果关系。
• 我们做事，其实就是要能够从业绩上的“果”，推出业绩上的“因”，再从解决“因”来逐步追求达成预想中的“果”。
• 去关注那些一层层递进的因果关系。当找到问题的原因，并使之得到满足之后，取得结果就是很自然的事情了。

战略地图的标准模板

• 平衡计分卡作为一种管理工具，是没有问题的，但是，实施这个管理工具如果运用得不恰当，是会导致很大问题的。
• 平衡计分卡不是一个仅仅关于考核的工具，它是一个战略落地的工具。它在实施的全过程中，应该是一个一把手工程，而不能仅仅由人力资源部来组织实施。
• 标准模版如下图：

计划仪表 | 锁定每个人的行动

• 要尽可能想办法管特殊情况，不要管一般情况，把一般的情况交给制度管，用制度解决绝大多数问题。
• 管理者的任务，不是不停地解决问题，而是要重点解决例外的问题。例外的问题主要有两种：
  1. 组织从来没有碰到过的问题；
  2. 旧制度无法解决的问题。你需要着手考虑在适当的时候，修改制度，把特例变成通例。一旦变成了通例，这些问题又成了制度可以解决的问题。
• 通过战略地图可以帮助每一个企业都定制一套驾驶操作系统，推导出若干块仪表出来，然后，最理想的情况就是给每一个仪表推导出正常值。只要企业运行的状态是在正常值里面，这就表明企业的运行是朝向预定的目标，按照预定战略运行着的。
• 思考两个特别的战略地图

软性指标 | 搞定无法衡量的服务

• 软性任务的考核，往往借助于对考核对象进行主观调查的方法。而对于主观体验的调查，需要设计出有效的指标体系。
• 关注软性指标，进而关注一些长期因素，就可以使企业有更多的方向感，看得更长远，有助于战略眼界的进化、战略目标的落地。
• 评价工作环境的气氛，卡普兰和诺顿就使用了这样一个包含 12 个问题的问卷。
  1. 我知道什么是我在工作中所期望的吗？
  2. 我拥有工作中所需要的材料和装备吗？
  3. 我有机会每天都做我所擅长的工作吗？
  4. 最近 7 天，我因为工作出色而获得过承认和表扬吗？
  5. 我的上级和其他人在工作中关心我吗？
  6. 有人在工作中鼓励过我的创造性努力吗？
  7. 在工作中，我的建议会被采纳吗？
  8. 公司的使命 /目的让我感到工作重要了吗？
  9. 我的同事是否承诺要尽力做出漂亮的工作吗？
  10. 我在工作中有最好的朋友吗？
  11. 最近的半年中，有人在工作中谈到了我的进步了吗？
  12. 最近一年中，我在工作中有机会学习和成长吗？

计划与变化 | 四步法看危机

• 计划赶不上变化，如何应对变化：
• 处理危机的四步逻辑：
  1. 识别征兆
     • 商业危机，从来都不是不打招呼就来的，而是会有某种事先的征兆。但问题是，危机的当事人是不是能够识别这些征兆，并且将危机控制在萌芽之中。
     • 在危机管理的过程中，所考验的、很重要的一种个人能力，就是一个人的推断力、变通力和决断力。
  2. 区分性质
     • 管理者一定要知道，每次发生的变化，每天所遇到的那些新情况，到底是一般的例外情况，还是一次大危机的降临。
     • 如果是一家成熟的企业，应该时刻有危机意识，应该能够识别那些不正常的环境变化，以及内部那些不正常的情况。
  3. 拒绝过度自信
     • 任何事情的发展都有一个极限，所以，要不断对于极限有所警觉，一旦发现不妙，就要转身重新出发。也正是在这个意义上，要懂得果断地转身。这也就是为什么很多企业要走多元化道路的原因。
     • 很多人之所以出问题就是因为他们头脑中有一个根深蒂固的逻辑，就是假定历史会重演，而他们的成功方程式会再次让他们顺风顺水。殊不知，环境已经在变化了，而且还不是一般的变化，是一场大变化。
  4. 化“危”为“机”
     • 最高境界的危机管理，就是妥善地化解危机，并且在危机中发现新的机会，化“危”为“机”。

危机分类模型 | 预警黑天鹅

• 危机管理的前提是一定要有“危机感”。
• 有危机感的人，会有三样很明显的特点：
  1. 有危机感的人，在思考任何事情的时候，都不会把事情想得一帆风顺。
  2. 有危机感的人，是会提前设计风险预案的，就像我们在前面讲计划和预算的时候，最后一列是各种意外的因素，有危机感的人会想得非常细致；
  3. 有危机感的人，会经常在不经意间对自己的业务进行测试，会储备一些办法，以便应对危机，降低不期而至的风险。
• 危机管理矩阵
  • 这个模型是一个九宫格：横轴是一件事发生之后，它的危害度有多大，可以分为大、中、小；纵轴是这件事发生的概率，也可以分为大、中、小。于是，横轴和纵轴上的大大小小之间就形成了不同的组合，就是下面的九宫格。
  • 公司在做计划的时候，对于关键员工是要有特别安排的，包括费用上的必要保证和激励上的充沛。激励，不一定非要是钱。吃饭也行。
  • 有危机意识的管理者就应该经常性地把团队成员的位置在九宫格中明确一下。
• 只要是影响大，后果严重的事件，都应该被归到危机管理的对象，许多看似概率小的事件，往往就是破坏力最大的“黑天鹅”。

蛛网逻辑 | 防止错误被放大

• 一件事情背后，决定其发展走向的逻辑，是两种完全不同的回路：收敛式的回路和发散式的回路。
• 当一个问题出现之后，当计划赶不上变化的时候，你最需要的，其实就是要将其限制在一个可控的范围里面。
• 作为个体，作为企业，不要盲目相信市场的力量。

序贯博弈 | 如何防止连锁危机

• 你与竞争对手之间，出一招还一招，画出来的博弈场景，用时间顺序展开，叫“序贯博弈”。
• 这就像下棋一样，算路深的人，可以看到后面的五步棋；算路浅的人，也许只能看到一步或者两步。我希望你听了今天的课，变成一个有算路的人，遇到事情，不是在凭直觉去做反应，而是用你的理性去多思考一下，看清一两个回合。
• 做事情有三个境界：
  1. 不知道要算，做事凭直觉，这种见招拆招的做法，很有可能会导致昨天说的进入“发散性回路”，进入到一个失控的局面；
  2. 知道要算，但算路不深。我个人觉得，当你知道要算，虽然算路不深，你已经至少超过一半的人了，因为这个世界上至少有一半以上的人，是做事凭直觉，没有“算路”意识的。
  3. 虽然算不准，但有一定的预见力、盘算力，也就有了比较高的胜算。
• 分析问题的目的就是把一个纷纷复杂、因素纠结的事情，处理成一个可以用理论处理、工具解决的问题。画成博弈关系的逻辑图，就是做了类似的工作。
• 序贯博弈，一定要“从后往前想”，通过分析对手的行动确定自己的行动。

泰山摆模型 | 如何摆脱“自欺”

• 这个模型叫 Tarzan Swing Model，翻译成中文，可以译作“泰山摆”模型。这个模型说的是：人经历变化时，他的心境，会随着时间呈现一种 U 型的摆动。
• 遭遇危机的人，在心态上会经历的四个阶段的起伏：
  1. 遇到危机的人，总是下意识地要站在原来的角度来看待事情、处理事情，这样，很有可能就导致心态上自然而然地产生否认感，就好比我们看到人们很多时候遇到新问题，会下意识说“不”，是一样的。这是一种心理上的自然反应。
  2. 会在心底产生拒绝感，拒绝了解事情的某些重要信息，拒绝用学习的心态去看待新的问题，不切实际地期盼事情可以自动过去，快点过去。这前两个过程，都是心态随着时间在往下走。一般来说，一个人直到沉入谷底之后，才开始认清现实，接受现实，然后放弃侥幸的想法，开始进入到心态的上升通道。
  3. 上升通道从心态上的第三阶段，开始出现所谓的“归零心态”，这时才能够客观清醒地看到变化的全貌。
  4. 进行解析、探索、寻找解决问题的办法，然后越来越投入，摆脱低谷。
• 有机会能够经历上述四个阶段的管理者，或者是危机经历者，都是幸运的。很多人、很多企业，因为在前面两个阶段，心态还向下摆动的过程中，仓促出招，最后有可能就进入到了“发散性震荡通道”，或者是引发出“连锁性错误”，因而陷入绝境。他们根本没有机会去经历后面的两个阶段。
• “自欺”就是一个人下意识地对那些令他不愉快的事情去作处理，处理到眼不见、心不烦。
• 自欺”是一把双刃剑。

复盘 | 说说你遇到的博弈

• 之前的课，我们深度地讲了平衡记分卡，讲了如何做沙盘推演，讲了最严谨、最有逻辑性的做计划的方式。上五讲，我们讲了变化，有些变化可能会给企业、给组织、给个人带来危机。这也就是为什么我们在周一强调人要有“危机感”。
• 人有了危机感，有了危机意识，就会对危机进行分类，然后，对影响比较大的变化因素要有所准备，要有预案。我们在周二讲了黑天鹅效应，虽然发生概率极小，但是一旦发生，处理不当，很有可能就会导致灭顶之灾。导致灭顶之灾的情况，我们重点讲了三层内容：
  1. 就是因为出手不慎，最后误入发散型回路，整个系统形成越来越恶化的震荡，最后，导致局面不可收拾；
  2. 为了防止出手不慎，在出手之前应该对后果进行预判，进行演化逻辑的分析；
  3. 就是在心理上，不要形成自我欺骗，要敢于从外部视角看自己，看事件，看变化。
• 想想你遇到的博弈（我建议你回答我以下这样几个问题）
  1. 你的博弈里面涉及到几个人？
     • 博弈的参与者，是指一个博弈中的决策主体，它可以是自然人，也可以是企业、组织。
     • 博弈的参与者可以是两个人，也可以是多个人。
     • 如果博弈是由多个人参与的，处理起来会比较困难。
  2. 你的博弈里面每个参与博弈的人都有几种行动的可能，都会采取什么行动？
     • 比如，我们很多人都听过一个著名的博弈“囚徒困境”，其中，有两个参与人，他们各自都有两种选择：“抵赖”或者“坦白”。
     • 那么，在你的博弈里面，参与者又有几个行动呢？这些行动的顺序又是怎么样的呢？
  3. 当每一个人都采取了他自己的行动之后，最后，会出现什么样的结果呢？
     • 比如，在囚徒困境的那个博弈里面，最后的结果是两个人都选择了坦白，形成了一个双方都不想要的结果。
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为什么分析“失败”更重要

• 从成功中，我们看到的必然，其实都是偶然；而从失败中，我们看到的偶然，其实都是必然。
• 什么是“刻意练习”呢？我觉得本质上，就是避免犯错误，从写字写不好，到写得好；从做事做不好，到做得好。所有的刻意练习，其实都是远离失败的练习。所以，我们完全可以换句话说，失败，是人类各种出发的“起点”。
• 复制成功者的所作所为，不一定会让你更成功，而避免失败者的做事套路，将一定会增加你的成功概率。
• 每一个失败者都有他的特殊场景，但是，这些特殊场景的背后，却包含着大量的共通逻辑。
• 研究失败案例的另外一层意义，还在于深入地研究失败，就好比是在经历一个人的“最坏时刻”。其实，真正决定很多事情成败的，不是风平浪静时的一些常规做法，哪一种处理更有效率，而是当一个人处理“最坏时刻”的时候，哪个招法就是败招。经历 100 个普通决策的借鉴价值，都不如经历过一次“艰难时刻”，搞清楚一次“为何会出败招”的逻辑。
• 失败因子的发展逻辑，见下图
• 必须要不断减少失败因子繁衍的温床，将它们牢牢地掌控在不至于引发危机的范围之中。

如何分析一次失败的逻辑

• 失败的原因分析在逻辑上并不复杂，原因的种类也是有限的，只是很多人不愿意对这种“错误示范”进行分析。
• 失败的经验之中，会包含着更多的创新因子，这也就是我们值得花时间研究所谓“失败学”的意义。
• 失败的原因大致可分为下面三类
  1. 失败往往是由外部环境的变化引起的。很多时候市场环境、经济环境、社会文化发生了变化，都会引发企业的失败。而对于个人，情况也是类似的，一次没有预料到的堵车，可能会导致你无法赶上火车，失去一次拿下大单的机会。
  2. 和失败者自己本身的素质有关的。比如，组织的价值观不对，组织运营比较差，动作僵硬，管理松弛，成员疲劳，彼此之间联络得不充分等等，所以，没有把事情做对，包括调查研究的过程做得不充分，对于政策法规了解得不够充分，对于市场环境的变化缺少及时跟踪，后续的计划工作做得不对，等等。
  3. 我觉得不是自己不注意，自己也注意到了，但是能力不足，判断决策上出了问题。比如，做了调查，也尽了力，但是判断失误，包括在设想阶段判断失误，在计划阶段判断失误，在执行的过程中采取什么动作上出现失误，等等。在个人成长和组织发展中，这种情况非常多见。事情的进展看上去一切都很好，但是，最后就是没成功。有人说，这种失败，是运气不好。这种失败，有人也将之称为“聪明人的失败”。
• 很多人有一个思考误区，认为研究失败就是为了避免失败，其实并非如此。固然研究失败的目的，是为了避免失败，但很多失败是避免不了的。
• 当一件事出现失败的迹象之后，当事人都要经历三个大的心理过程。
  1. 当事人首先要想的，是该如何去应对事情，把失败的损失降到最低。如果是在自己完全承担责任，没有任何思想压力的情况下，他会去根据失败的原因去找对策，对策的选择会直接影响到错误的补救结果。在没有外界因素影响的情况下，他不会过多地去思考失败的结果会对自己有什么其它的影响，他也不用太顾及其他人的想法。也就是说，这一个过程，可以是完全就事论事的。
  2. 当事人会因为预见到和组织之间、和组织的成员之间发生互动，而在失败善后的过程中，为自己作铺垫，找开脱的理由。失败的责任在哪里？有多少自己的原因？有多少外部的原因？对属于自己的责任，该怎样去对待，是认真反省、寻找教训，还是找借口开脱，进行责任转嫁？这些不同的选择，都是失败之后随之而来的问题。
  3. 对失败进行总结的阶段。如何有效地进行失败总结、失败研究和失败复盘，
• 如果一个人在最开始对失败选择了进行推责的态度，他在后面的阶段就不会选择进行真正的失败分析。他会选择“蒙混过关的行为”，他会选择隐藏某些重要的细节、会在内心把一些事情看淡，并且有意地进行“忘却”。
• 可以用“失败填空”工具，在组织中形成复盘失败的文化。（见下图）
  1. 首先，当一个失败出现之后，把失败的情况填写进去，然后根据我们今天课程前半部分的逻辑，去分析失败的主要原因，这个填空的格子，你可以根据需要自己来增加和减少。根据失败事件，我们最初找到的，可能是失败的表层原因，之后，我们需要再多想一步，就可以找到失败的深层原因。
  2. 接下来，基于失败的原因分析，结合失败的情况，可以推导出如果要避免失败应该采取怎样的行动，而这也就是失败的改善行动，从失败的改善行动中，你可以得到有关这次失败的教训。所整理出来的教训，就是失败分析、失败复盘的结果。

我们该如何包容失败

• 最近几年，从中央到地方，从庙堂到民间，都强调鼓励创新，强调建立创新文化。在有利于创新的文化中，很重要的一点，就是要包容失败。
• 失败管理的核心是“知识管理”。很多时候，成功的因素，你凑不够数，是不会成功的。但是，失败的因素，你不用凑，有时候沾上一个，你就完蛋。所以，关于失败案例的解析，获取关于失败因子的知识，是非常重要的。
• 当一个组织对自身所遭遇的失败有足够多的认识，它防范失败因子长大的天花板就会降低，这个组织内部的创新成功率就会高很多。
• 要从以下 5 个方面来记录一项失败。依次是：
  1. 事情的概貌；
  2. 事情发展的具体经过；
  3. 经过分析和推理之后，我们找到的失败的原因；
  4. 失败之前我们做了什么预案，失败的过程中，我们进行了怎样的处理；
  5. 对这个失败，作出了怎样的结论。
• 在按照上述框架进行了记录之后，进行复盘还需要从以下几个方面进行更加深入的思考：
  1. 为什么会出现引发失败的要素，它的背景是什么？它是在怎样的背景下被认知的？这个背景因素是不是至关重要的？如果是，是否被识别了？识别得是否正确？等等；
  2. 在我们推定的原因之外，是不是还有其它方面的原因，特别是更深层次的原因；
  3. 我们当时采取的对策在方向上是不是正确的？如果不是正确的，我们应该采取怎样的对策？我们为什么当时没有采用这样的对策？等等；
  4. 我们在失败复盘的过程中，是不是再进行一些补充访谈？我们所采集的信息足以反映这个失败的面貌吗？
• 真正有失败包容力的组织，应该是大家不怕提及失败，大家有一个共识，就是成功是一个小概率事件，失败是大概率事件。所以，失败更值得我们研究，我们研究自己的失败、研究他人的失败，然后共享失败的知识，目的是让组织的学费不能白交，最后是要争取组织从整体上减少我们所付出的学费。

断舍离 | 在“未来场景”建立“需要视角”

• 人生要想实现真正的变化，让自己有大不同，关键要完成视角的转换，否则顶多就是整理一下凌乱的房间，发生些小变化，而不会出现大不同。
• 怎么完成有效的“视角转变”呢？本质上就两条路：
  1. 从由外向内的他人视角，转化为由内向外的“自我视角”。一个东西，我不管它过去是怎么来的，它现在还有没有价值，关键是从我来看，它有没有用。其实，我们的家里、办公室里，有很多东西都是没什么用的，但因为它们还有价值，所以，我们舍不得扔，所谓“破家值万贯”。你只有完成了转变，从看待东西是不是有价值，转换为以自己为核心，看东西是不是真的对自己有用，你才有可能改变处理东西、处理事情的指导思想，行动上才能有大变化。
  2. 就是要以未来的视角看问题，要从过去的视角，转化为未来的视角，去作取舍和选择。一句话，要在未来的场景下建立“需要视角”和与之相匹配的评价标准。一个东西，我们现在没用，我们也没有选择扔掉，并不是因为它还有价值，更重要的，是我们在未来还会用到它。如果我们笃定在未来，永远都不会用到它，一个东西再有价值，你保留它，都是不划算的。
• 按照“断舍离”的思想，决定是不是扔掉一件东西，并不是“这个东西还没坏，扔掉它好可惜”，而是这件东西和自己的关系，是必要的东西就留下来，经常使用的就留下来，其它的，一概可以扔掉，都要做到“断舍离”。
• 断舍离的精神状态（见下图）
  • 我们处理外界事物，构成了一个循环，不断导入新事物，不断甩出没用的杂物。
  • 导入新事物，如果没有一个恰当的标准，就会引入很多不合适、不必要的东西。不必要的东西多了，人的精力就会被稀释，这就需要重新思考到底哪些东西，是我们真正需要的东西，哪些东西是我们必须要甩掉的。
  • 所以，“断舍离”之中的“断”和“舍”，既可以说是一种行动，也可以说是一种状态。不过，最后要达到的，就是一种与无谓的浪费“相脱离”的状态。“离”是一种状态，也意味着一种高度和一种境界。
• 最高境界：懂得严选、善用物品、少买少丢、享受清爽、自在简单。
• 其实，有一些失败是可以避免的；有一些失败是可以让我们重振的，我们可以从失败中走出来，这就是所谓的“失败是成功之母”。但是，我们必须也要认识到，很多失败就是为了交学费，特别是企业投资，很多时候不可避免地就会打水漂。打了水漂之后，处理这些资产，就是要有一种断舍离的心态和断舍离的勇气。
• 管理工作的一个重要内容就是决定：是否放弃，如何放弃。在考虑放弃的时候，有一种方式叫“转换”，转换也是一种放弃的方式。
• 决定放弃或是忍耐，将左右人一生的成就。
• 能够作出最漂亮的“断舍离”，是一种大智慧，是最顶级的管理智慧。虽然成为优秀的管理者，必须要有这样的力量，但是，我必须要告诉你，这不是商学院、不是一般的管理学课程能够培养出来的智慧。这类能力，是一种习得性能力，需要不断从实践、从练习中获得。

模块复盘 | 如何把未来写入你的计划书

• 四大核心内容
  1. 战略要落地，就是要通过一个好计划，把愿景转化为每一天的具体行动。计划不是要告诉你明天做什么，而是告诉你今天做什么。
  2. 就是平衡计分卡和战略地图，是制定计划时可以参考借鉴的好工具。
  3. 计划赶不上变化。
  4. 所有没有实现目标的行为，我们都可以将之定义为失败。
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